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Os nossos últimos 10 anos  

12/03/2019 - Os últimos 10 anos do setor sucroenergético e do Brasil foram realmente turbulentos. Inúmeras usinas e empresas tradicionais foram impactadas pela falta de políticas públicas e regras claras para os setores de energia e combustíveis. Mesmo assim, o setor, mais uma vez, mostrou a sua resiliência e criatividade. Novos produtos e novos mercados foram criados.

A diversificação da indústria sucroenergética brasileira certamente é o grande diferencial em relação a outros países produtores. A parte energética do setor se tornou uma grande fonte de renda e de diversificação. Com a consolidação do etanol, da energia elétrica e do biogás, o setor se transforma em uma indústria moderna, atual e comprometida com a agenda mundial do baixo carbono.

Produzimos energia limpa e com preservação ambiental. O reconhecimento internacional de instituições, como a NASA, só nos fortalece e nos dá a segurança que estamos no caminho certo. Os clientes de hoje e os de amanhã estão preocupados com a origem dos produtos e os impactos dos seus processos produtivos, principalmente os sociais e os ambientais.

Precisamos alimentar o mundo protegendo a Terra. Dezembro de 2017 entra na história recente desse setor tão tradicional e importante, marcando o início da quarta onda de expansão. O RenovaBio traz segurança e cria o ambiente necessário para a retomada dos investimentos.

A maior diferença dessa nova onda em relação às outras é o reconhecimento das iniciativas mais eficientes e competitivas. O momento é de integração das energias renováveis e a consolidação do conceito de biorrefinaria: etanol de cana e milho; biodiesel, biogás e cogeração. As crises abrem muitas oportunidades para revisarmos os processos e focarmos nos assuntos que realmente são importantes.

A palavra "gestão" tem sido utilizada de diversas maneiras e em diversas situações. A busca por operações mais eficientes e enxutas trouxe a agenda da disciplina e do foco. "Fazer mais com menos", para muitos, virou um mantra. Mas, certamente, grande parte desse processo de revisão e de ajustes está atrelado ao controle e ao monitoramento. Sem medir, não seremos capazes de nos comparar e de tornar iniciativas eficazes.

Atualmente, existem ferramentas modernas e atuais de auditoria das operações, criando análises comparativas e independentes. Muitas empresas acabam perdendo oportunidades relevantes pela falta de controle das atividades do dia a dia. No agribusiness brasileiro, entre 72-76% é agro: plantio, trato, transporte, pessoas etc., e o resto é business.

Nunca esteve tão consolidado e claro o conceito antigo de que açúcar, etanol e energia elétrica se produzem mesmo no campo. Esta região possui mais de 400 anos de experiência em produção de cana-de-açúcar e, pelo visto, ainda existe espaço e demanda suficiente para a sua expansão. A busca recente por operações agrícolas e industriais mais eficientes impacta rapidamente a nossa competitividade internacional.

Havíamos perdido muito dessa competitividade com o crescimento desordenado e intenso dos mesmos últimos 10 anos. Nesta última década, aumentamos o nosso custo de produção médio em quase 10 vezes, saindo dos níveis de USD 5-6 cts/lb para os atuais níveis de USD 12,5-15 cts/lb. Uma das principais causas desse aumento do custo de produção foi a falta de um programa de gestão interna operacional, comercial e financeiro.

Preocupados em chegar, muitos grupos precisaram aumentar suas exposições financeiras, o que trouxe muita volatilidade nos últimos anos. Nunca estivemos tão expostos e com níveis tão altos de alavancagem. Operações estruturais passaram a fazer parte da agenda interna dos departamentos financeiros das usinas. A criatividade e a busca por novos produtos consolidaram também o mercado de capitais como uma opção real e factível. No final, os momentos mais complicados proporcionam situações importantes de mudança e de revisões. A melhor gestão é aquela que existe e tem continuidade. Todo dia é dia. A disciplina liberta.

*Texto originalmente publicado na revista Opiniões ed. Fev-Abr 2019 - 59.

Guilherme Nastari
Diretor da Datagro Consultoria
Os artigos assinados são de responsabilidade de seus autores, não representando,
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